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对公司2019年全面管理提升工作的几点思考
公司总会计师王志刚在2019年度公司全面管理提升工作部署会上的讲话(摘录)
来源:公司  作者:王志刚  时间:2019-05-07  点击量:   
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做好2019年全面管理提升工作,重点是要解答好怎么看,怎么想,怎么干这三个问题。

(一)怎么看?                                            

怎么看,主要是如何处理好“三个正确看待”。

1.如何正确看待2018年度的考核结果

一是要重点看经验:2018年公司取得全集团公司第一名的好成绩,今年年初三会期间我们总结了8条基本经验:

1、公司领导班子紧密团结,决策清明,在企业发展方向上高度认同,在一个共识上凝聚力量,企业领导力没有无谓地发散和消耗。

2、在企业管理上极度开放,正视存在的问题、矛盾和风险,不捂不盖,主要经济指标信息透明,正向引导,以最大的理性最大限度地激发了员工的管理活力。

3、企业关键管理层对“企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心”的“双中心”理念深悟践行,从抓重点、抓根本而非抓形式上形成企业强大的战斗力。

4、无限的困难意味着无限的机遇,企业在关键的时刻做出了正确的抉择和判断,用管理的进化对抗环境政策的变化,用主动求变对抗被动应付是公司去年成功的关键。

5、公司、项目各级管理层在企业最艰难的时候,站位高,大局意识、全局观念强,全公司“一盘棋”的工作理念大大增强了企业抗风险的能力和水平。

6、充分认识到清收清欠和两金压降工作是时代的产物,与时俱进,以发扬时代精神激发企业管理的能动性,从时代感、荣誉感、成就感“三感”有效增强了企业管理的内在动力。

7、围着项目转,盯着指标干,紧跟集团政策调整和变化,及时正面引导并逐级传递,确保工作与目标不跑偏,工作不僵化,并大力发挥业绩考核对管理的引领和助推功能,这是全年管理富于成效的保障。

8、积极营造为争创一流的使命精神而战的氛围,靠文化强身,靠使命奋斗,积极发挥精神的无形力量。

二是要重点看问题:去年集团公司全面管理考核,也暴露出来我们很多管理中存在的问题,只有正视这些问题,才能找准前进的方向:

1、部分序列专业优势未得到充分发挥;

2、主动研究新情况、新事务、新问题不够,创新思维能力不强,达到5档的工作内容普遍少。

3、工作和管理的方式方法还没有与时俱进,还存在管理短板、薄弱环节。

4、重视程度、工作力度还需再进一步加大。

5、对考核的整体认识还有不到位的地方。

在2019年的工作中,我们既要扬长避短,又要补短板,强弱项,促进全面提升。

2.如何正确看待2019年面临的新形势

一是从外部环境上,国内货币梗阻问题不断放大,资金短缺是企业生产经营面临的最大障碍。2019年,将是比2018年更加困难的一年,但是困难和机遇并存,应该说越困难,越有机会。谁克服了困难,谁就赢得了先机。

二是从集团公司层面,2019年的考核将会进一步加码,规则也会更加严密。这是从股份公司自上而下传递压力、分解目标、压实责任的结果。所以我们有些指标必须在去年做优的基础之上实现更优。一年比一年更优,也就意味着一年比一年实现目标更难。比如两金压降,企业收益率等等,还有我们的管理,这是我们必须面对的现实。

三是从兄弟单位层面,2018年竞争激烈,考核结果出炉对各公司造成的影响越来越大。2019年,我们将面临比2018年更加激烈的竞争,这是铁板钉钉的事,激烈程度还无法想象。集团公司考核规则也都清晰了,再不会出现哪个公司方向跑偏的问题,比拼的更加是实力。

四是从五公司本身来看,公司目前正处于从大起来逐步向强起来、优起来转化的蝶变期,正处于从流程管理、治标管理向系统管理、治本管理的优化期,正处于从规模效益型向兼顾规模效益、突出质量效益型转变的突破期。在这一转型、变化过程中,既需要我们解决非常多的现实矛盾和具体问题,更是我们提升全面管理的关键期,也是推进企业发展的机遇期。

3.如何正确看待2019年确立的新目标

2019年公司的全面管理,我们的目标是:比2018年更好。

如何理解、如何看待2019年度的新目标?我认为,2019年,我们必须继续争取集团公司第一的好成绩,分值的总体成绩不但要保持第一,而且要更加向前。怎么向前?就是去年的优势必须要继续保持住、保持好;同时 2018年没有得到高分的短板,今年要全面补起来,去年的弱势要转变发展为今年的优势。否则,百舸争流,不进则退;永远没有最好,只有更好,这也是竞争的必然。

公司党委书记刘建波在今年民主生活会上的发言里讲道,“我们企业发展所处的,是一个船到中流浪更急、人到半山路更陡的时候,是一个愈进愈难、愈进愈险而又不进则退、非进不可的时候。”说的非常形象、准确,我们目前就处正处于这种形势之下。

(二)怎么想?

1.新的一年,要坚决从零开始。

这是一个想法,也是中国人的惯例,新的一年,新的开始;新的一年,从零开始。

去年我们取得了很好的成绩,现在,我们的那点小骄傲要随风散去。刚才,我们也分析了形势,新的一年,我们面对的是新的战场。今年的战场和去年的战场貌似一样,实质完全不一样。

在今年的民主生活会上,公司总经理陈永平的发言有一段话用在这里特别贴切,他说:世界上最难做到的不是举起奖杯,而是放下奖杯;世界上最宝贵的经验,是将经验清零;成功没有惯性,过去的成就不能复制,每次成功都是从零开始。说得非常好。

所以,2019年,我们不能躺在去年的功劳薄上,不能照搬去年的做法,更不能放弃来之不易的发展优势。这“三个不能”要求我们,肯定自我是过去式了,否定自我、超越自我是当前最最重要的,这也是我们企业的创新精神,必须要发扬好,要开创出一片新的天地。

2.公司机关,必须强化序列管理

集团公司今年就正在不断强化序列管理,目前已经形成一个大趋势,大家知道,近期集团公司各序列正在编纂管理地图,编纂培训材料,这只是动作之一,后期还有一系列的新要求、新举措。

强化序列管理,我们突出强调矩阵式管理。这里我给大家介绍两个矩阵。一个是公司管理矩阵;一个是工程项目管理矩阵。

 

 

 

 

 

 

 

目管理

序列管理

 

 

 

 

 

 

   机关

项目

工程部

经管部

财务部

物资部

设备部

……

 

A项目部

工程部

经管部

财务部

物资部

设备部

……

 

B项目部

工程部

经管部

财务部

物资部

设备部

……

 

C项目部

工程部

经管部

财务部

物资部

设备部

……

 

D项目部

工程部

经管部

财务部

物资部

设备部

……

 

E项目部

工程部

经管部

财务部

物资部

设备部

……

 

F项目部

工程部

经管部

财务部

物资部

设备部

……

 

G项目部

工程部

经管部

财务部

物资部

设备部

……

 

H项目部

工程部

经管部

财务部

物资部

设备部

……

 

……

……

……

……

……

……

……

(公司管理矩阵图)

如上图这是公司管理矩阵:横排是项目管理,纵列是序列管理;横排还有管片的领导,纵列还有管面的领导,之外还有三总师副职级的要么协助管片、要么协助管面;横排纵列一起,属于全面管理,统归两位主管领导负责。这是我们公司总的管理体系的架构。

有些序列虽然项目没有对应部门,但是职能对应都是全的。

在这张矩阵图里,横排、纵列横纵交叉、横纵交错、合纵连横,组成了一张细密的管理网络,实现企业的全面管理。

如下图这张是工程项目管理矩阵:这个矩阵从去年开始已经介绍过,横排是项目管理各部门,纵列还是项目管理各部门。中间是各部门自身的工作,其它是各部门交叉的业务板块。

   项目

项目

工程部

技术部

经管部

财务部

物资部

设备部

……

工程部

技术部

经管部

财务部

物资部

设备部

……

(项目管理矩阵图)

今天我们开的是机关会议,从这两张图中可以看到,序列管理在公司和项目管理中的重要性。序列管理工作是影响全公司的主体工作。 

在公司管理矩阵中,序列管理自上而下,一以贯之,贯穿而下的,既是公司所有的政策、制度、要求,同时还有公司机关的指挥、监督、服务职能。

在项目管理矩阵中,横排纵列交叉的,全部是我们跨部门的业务。从去年到今年我们一直在推。序列工作的重点也由过去狠抓单部门业务问题向重点狠抓部门间交叉业务问题全面进行转变。我们不仅要抓好本部门的工作,更要抓好部门间交叉的业务工作。

在这两个矩阵图中,横排和纵列交叉的,是矩阵管理的关口,是阵地。公司管理矩阵交叉的,是机关和项目的结合地,既是政策在项目落地、制度在项目落地的关口,也是项目和机关的交流阵地;工程项目管理矩阵交叉的,是序列之间的关口,是序列的阵地,是两序列的交界,(项目序列之间是友好合作的,还是敌视对抗的,都会反映在交叉点这个地方)。

所以,为什么我们下围棋、下象棋时,棋子总是落在横线和纵线的交叉点上,因为交叉点从战略上讲是最重要的,是关口、是阵地,只要我们能守得住关口、守得住阵地,战争就有极大希望打赢。

所以,我们矩阵管理的核心价值,就是解决好交叉问题。在两个矩阵中,解决好交叉问题,解决好序列和项目的交叉问题、解决好序列和序列之间的交叉问题,是序列管理的重心,是序列管理的关键。而且还为我们提出了新的管理要求,就是要解决好交叉问题,序列之间必须联动、必须联合,必须合伙、必须合作,要形成一个个利益共同体、价值共同体和文化共同体,全面增强综合解决问题的能力。

同时,面对企业的提升、转型的需求,序列在工作内容上,企业需要什么,我们的序列管理就要提供什么;管理存在的突出问题是什么,就主要解决什么。这是我们企业管理和项目管理上的供给侧结构性改革。要与时俱进。

同时,在两个矩阵中,序列既要发挥好岗位个体价值,又要打好团体攻坚战。各个序列都要在企业发展中解决好如何定位自身,如何证明自身,如何保障自身在企业发展中的位置“三个问题”,否则,都说自身很重要。个人也要在人生发展中解决好如何定位自己、如何历练自己、如何提升自己“三个课题”。从序列到个人,既要有正确的价值观,还要具备解决问题的核心能力,这两项缺一不可,而且要高度匹配。

3.研判政策,是对政策最大的尊重。

一是我们各序列一定要深究2018年的结果,有三个重要内容最关键:得分的依据,失分的原因,加分的条件。既要分析深刻,更要举一反三。

二是去年得分的依据,失分的原因和加分的条件,在今年是什么情况,怎么办?如何保障去年失分、减分的今年不失、不减。如何保障去年得分的今年还得、多得,如何保障去年加分的今年还加、同时还能增加另外的加分项。必须要落到实处,总的要求是:不失分,争满分,多加分,要各司其职,各尽其责。

三是要熟练掌握如何计算、如何得分的规则,理清、弄懂、掌握透每项指标的分值、权重。刚才解读后还不明白的,下去再学习、再掌握、再研究。

四是要紧跟集团政策,今年政策会有些微调和变化。我们不看教条怎么说,关键看事实怎么变,实事求是,与时俱进。

我们所有工作紧跟政策调整变化,既是对自身工作的最大尊重,也是对考核政策本身的最大尊重。

4.提升管理,是应对集团公司考核的最终目标

主要想澄清一个认识。因为集团公司的考核体系,实质是对企业管理的引领、引导,发挥的是“指挥棒”的功能。我们可以看到,各序列管理的重点、弱点、创新点以及公司整体的管理结果,全部纳入进来了,是非常科学的,所以,围绕集团公司全面管理考核,就是围绕企业全面管理的提升。

今天的会议,我们不否认是为了应对绩效考核而提升管理;但我们赢得绩效考核的目标还是提升管理;所以不存在考核好而管理没提升的问题,不存在为了应对考核而应对考核的问题,不存在考核差而管理得很好的问题,三者一定是统一体。同时,企业发展的总体趋势,也一定是由治标向治本转变。

(三)怎么干?

1.深学践悟“六大思维”

这是习近平总书记“十八大”后提出来的六大思维方法,目前国内广泛应用,非常管用,借这个机会,我们在这里学习一下:

一是辨证思维,要学会一分为二地看问题,正确分析利弊,同时在抓工作中要抓住主要矛盾,在解决问题的时候要抓住矛盾的主要方面。

二是系统思维,制度的系统性建设和管理的系统性要求,系统工作必须要运用好系统思维。

三是战略思维,是高瞻远瞩、统揽全局、善于把握事物发展总体趋势和方向的思维方法,目的提升是看问题的高度和深度,提高站位,我们所有的工作都事关战略、事关战略的执行。

四是法治思维,主要是做到守法、用法,防范各类法律风险。

五是底线思维,底线是不可逾越的、是事物质变的。我们凡事要从最坏处准备,要做最大努力,要争取,做到有备无患、遇事不慌,牢牢把握主动权。

六是精准思维,强调具体和准确,要求动作精准到位、在一个个具体的点上解决问题。比如全面管理工作,各序列就要精准应对、精准施策。

2.积极树立“五个意识”

一是大局意识,不是哪一个序列的事,哪一个部门的事,必须要以公司大局为重,必须保障好大局、全局。

二是绩效意识,也是我们的目标意识。

三是服务意识,序列之间的服务意识,序列和项目之间的服务意识,解决公司上下政令畅通、落地落实的问题,各序列要有服务意识,同时解决好资源整合的问题。

四是创新意识,各序列很多工作的第五档都和创新有关,没有创新,就没有高分,没有创新,就没有突破。

五分时时彩五是责任意识,全面管理工作,要各司其职,各尽其责,最终要落到责任上。

3.大力提升“四种能力”

一是管理生产的能力,这是整合资源的能力、安全质量保障的能力、均衡生产的能力和以收定支、以资定产的生产调控能力的有机结合,松紧快慢的掌握要适度。

二是经营指标的能力,为什么提这个概念,经营指标,这是盯着指标干的最直接体现,特别是定量指标的数据,反映的是管理,承载的是责任,影响的是考核。

三是强化内控的能力,各个序列一定要提升这块的能力,通过对去年结果的解读,这一块的重要性不言而喻。

四是综合沟通的能力,我们说沟通也是生产力,上下左右内外,越是重大的问题,越是通过沟通来解决。

作为我们的全面管理工作,干好工作是第一步,干好工作能得到相应的分值是第二步,得到相应的分值能得到集团公司的认可是第三步。

4.抓牢抓实“三项重点”

五分时时彩这三项重点也是我们问题的集聚点。

一是瓶颈问题,我们还有很多工作需要突破,既要解决瓶颈问题,又要突破瓶颈期。比如职称不够的问题。

二是闭合问题,制度的闭合,制度的逐级细化,管理的闭合。

三是抓手问题,怎么去抓好工作的问题,怎么创新?今年,信息部根据公司副总经理王元清的要求,正在策划建设公司“技术、安全、质量、进度”综合管理系统,还有公司“员工出差反馈管理系统”等等,解决的都是抓手问题。今年,我们对信息化工作的要求,也从“信息化要求我们怎么办”向“我要求信息化怎么办”进行全面转变,让信息化工作更好地服务企业管理。

五分时时彩瓶颈问题、闭合问题和抓手问题是全面管理提升的三个重点问题,各序列、各部门要早部署、早施策、超前谋划,过程要监督实施,需要公司层面支持、支撑的要从顶层设计上早入手。有些工作要整体抓好,有些工作要责任到人,把时间表和路线图要做好明确,要确保全年工作目标按期落地。

最后,再强调一下执行力的问题。前一段时间,我看到一个项目部墙上挂的标语,我们一起学习一下共勉,标题是:共同消灭七个零:

有计划+没行动=0

有落实+没完成=0

有价值+没发挥=0

有布置+没监督=0

有进步+没耐心=0

有任务+没沟通=0

有能力+没态度=0

五分时时彩我们要共同消灭这七个0,消灭好了,我们的全面管理就会全面提升。

一年之季在于春,如何在2019年的集团公司全面管理考核中保持优势领先地位,实现“比2018年更好”的宏伟目标,关键在于我们怎么看、怎么想、怎么干?时间不等人,机遇不等人,竞争不等人,我们要以“三个不等人”的紧迫感,以最大的决心和最大的信心,统一思想,全体动员;凝聚共识,强化组织;统筹资源,多方施策;以为荣誉而战,为使命而战的精神,全心全意谋发展,全力以赴抓落实,以提升企业全面管理工作为依托,为企业高质量发展努力奋斗!